据了解，年综合能源消费量1万吨标准煤以上以及有关部门指定的年综合能源消费量5000吨标准煤以上的重点用能单位被纳入全省万家企业。
如果说存在盲目，也仅仅是微观上极少数地区、极少数企业、极少数煤炭项目存在盲目性，存在对中国宏观经济和区域型经济社会发展走势预判的偏差，如果四、五年甚至七、八年以前上马的煤炭项目能够预判眼下的宏观经济走势，特别是2008年以后投资项目能够预判刺激政策的实际效果以及刺激政策的收敛，至少极少数并不优秀的煤炭资源开发项目可以避免。笔者对程文中几个关键的判断不敢苟同，特进行一些粗浅的探讨。
这样看来，今后十年煤炭刚性需求量增幅很小，甚至到一定时期会出现负增长，市场需求量难以突破40亿吨。因此，说这个阶段盲目投资尚缺乏足够证据，也就是说，宏观上煤炭投资不算盲目。即使行业协会安排产量，煤矿企业也会按照自身需要组织生产，反而会造成市场混乱，至于企业自身主动减少产量或者走关闭之路，是应有之义。2002年煤炭产量1.47亿吨/万亿元GDP，2012年煤炭产量0.7亿吨/万亿元GDP，2013年煤炭产量0.63亿吨/万亿元GDP。从近几年煤炭进出口比例看，进口增加，出口下降。
从现有资料判断，煤炭需求量不是回升而是相反。2013年并网太阳能发电总量为87亿千瓦时。现在人们生活水平提高都讲究清洁能源，中国煤比较多，富煤平油少气。
第五个我们要区分卖出保值量与交割量的问题。不能一会儿做保一会儿做空，一会儿又不做。我们最近在跟包括印尼这些都在合作。这是山西省政府重点支持的。
我们期限结合运作以供需分析为核心，期现价差结构为重要参考，结合公司现货销售及原料采购情况提出套期保值方案。第三个就是我们用焦炉煤气制LNG。
我们的生产工艺先进，科技含量高，产能规模，技术能力达到国际先进水平。随着化工业产品多演化，规模化，公司产品附加值不断增加，在焦炭市场持续低迷时，化产品收益显得尤为重要，在个别阶段实现以辅养主。所以我们认为，还有一个我们计划投资3个亿，在我们阳光工业园区新上一个纯氧化制剂制焦，我们成炼焦企业转型成煤化工企业，这是我们企业发展另外一个对策。山西阳光焦化集团期货部总经理吴东焱吴东焱：今天很荣幸可以接受主办方的邀请，代表山西阳光焦化集团做这一个主题演讲，今天演讲的主题是焦化行业整合形式下的企业发展对策。
我将从四方面对企业进行阐述。第二个我们要建立保值决策与交易执行体系，这个策略决定你交易成功还是失败。为什么这样说？我们刚才看到在LNG这个过程中会产生氢气，我们利用这一个氢气跟原来煤焦油里面洗油跟蒽油加一起，可以生产柴油油品的调和级，这一个项目也可以深延产业链，提高附加值，其实就是准柴油。像交易一样，我们公司帐号我也不知道，我们也专门的下单员，我们只负责策略，如果说我自己亲自下单的话这是不完善的。
通过我们对化产品的深延这一个产品链，我们逐步的改变了一家独大的局面，形成了焦化并举的发展格局，促进企业可持续发展，我们的子公司华泰能源为主，经过两年努力，2011年到现在，化产品收入已经上升到60%，完成油焦这一个转型目标。我们同时入股多家煤矿，保障原料供应，在原煤业2009年开始我们实行焦煤联合战略，参股附近六个煤矿，占领全部股权49%，拥有年产480万吨焦煤的产量，股权转化成我们，保证原料供应。
所以要保持一致性和长期性，这一个非常重要。我们可以通过期货市场建立空单，把他的库存通过虚拟市场卖出去，等于他实际的库存加上期货市场的空单是负的还可以实现零库存的。
首先这一个保值的一致性与长期性，中长期要一致。第三个就是我们经营对策。我们决策委员会下面包括各个部门参与，期货部进行方案设计与审批，这个面向我们期货部下面设一个研究小组，一个套牢小组，一个风控小组，我们以焦煤焦炭为主，螺纹钢，我们是下游是钢厂，上游是煤矿，自身就是焦化厂。提高公司盈利水平，由期货部牵头，成员有各生产单位，财务部，原料部，销售部，运输部。卖出保值以主力和约为主，次主力为辅，这个战略保值量不应该超过企业中长期的产量，交割量不应该超过短期产量，以企业一周的产量，否则的话企业都有投机嫌疑或者会遇到麻烦。企业现在期货煤焦钢，特别是焦化的煤这一个期货上的时间不长。
我们公司谢国辉总经理提出我们焦炭一年可以做五百万吨，期货也可以做五百万吨。这是我从经营角度的分享。
专家比较多，我说的不一定对，供参考。第三量与价的关系，我们做股票都知道有计划量为价先。
第四个是团队建设与激励机制，现在过了单打独斗的时候，我们作为一个企业必须团队，这是一个持续发展的基础，现货跟期货要算总帐，不能单单算期货或者现货的帐。说一下我们运作的一个品种。
我是管理我们期货部的，我主要今天谈一谈我们期现结合的要点和难点。最后一个是团队核心的外聘与内培。2012年3月，阳光集团整合了原太兴集团，以此为基础新组建阳光华泰能源公司，阳光华泰能源公司是一个集选煤，焦化，化工，精细化工，炭黑及尾气发电为一体的煤化工链条型企业。明年要加速到60户，形成了我们的户均从70万吨提升到了200万吨，形成了孝义、介休、洪洞、河津4个千万吨级和清徐、交城、潞城等14个500万吨级焦化集聚区。
所以说我们感觉，特别是在大商所，我们焦炭成交量与保值的活跃度不断提高，2012年我们其实想保煤成交量不行，保不进去，2012年以后，现在焦炭成交量要保多少都没有问题。决策定下来，我们保值的时候决策定下来，一定的价格期间要先保证完成总体仓位的建立，其次才是量。
第五个买入保值卖出保值。这个量一定要有，就是说你保值量跟交割量两码事儿，而且交易所其实也不允许你交割太多，根据企业的量来。
炼焦煤洗成精煤，精煤入炉生产，以前是简单粗暴的做法，现在煤焦油，蒽油这些。所以说我觉得通过这一种焦化企业进行保值，我们的积极性跟市场活跃也是积极的参与。
我们分成战略策略和常规策略，这一个深水结构比较大，而且我们的企业的利润还可以，期货市场给了我这一个机会，我可能把我三个月的量或者多少个月的量在盘子上面导入进去，常规策略根据动态库存进行管理，已经卖这个企业的原料的库存，已经定了价的，方面定这里，没有定价还是人家那里，那不算，常规库存根据你的库存做一些管理。第二个我们尝试期货套利。首先是一个焦化行业的兼并重组基本情况，第二次就是企业发展的对策。下面我讲一讲结合我们实际操作，讲一下期现结合的难点。
我们作为山西焦化行业的骨干企业，自2001年以来我们投资十多个亿以兼并重组资产收购方式整合河津市太兴焦化、实兴焦化、晋海焦化三家年产60万吨的焦化厂，公司焦炭产能由300万吨/年一跃升至500万吨/年。一旦这个战略保值机会出来就要大胆的建仓，可以达到事半功倍效果，怎么可以做到？平时要建立一个保值量化体系，这个保值什么时候做好量进去，平时要把这个体系建立起来。
同时我们进行节能减排，建设绿色企业，随着国家结构转型以及节能减排不断提升，我们企业为了适应这样的趋势，投入了大量的人力，物力，打造一个绿色企业，这是我们企业在节能减排上，刚才我们有一个循环经济也是节能减排这一块儿，所以我认为，我们要充分认识到，现在整个焦化企业，面临一个很严峻的环境，所以我们必须适应经济增长的新常态，在产品上，产能上，我们保持适度的规模，焦化并举，在经营管理上，聚焦期货，产融结合，深耕细作，也只有这样，我们相信我们才能够从一个只会挖煤，炼焦的卖炭翁转变成集焦，油，气，化为一体的现代化能源化工企业，谢谢大家。这是我们的基本的重组的情况。
我一年保值量绝对不超过我一年生产量，期货最终为现货服务，不是说期货做期货，现货做现货，不对。这也是没有办法，因为现在已经进入这个行业逼着你要这样做。
